Management – Tipps

Öffentliche Auftritte

Wie leite ich ein Podium?

Was sagen Sie, wenn Sie gebeten werden, eine Podiumsdiskussion zu leiten? Sind Sie begeistert? Oder denken Sie schon während des Telefonats darüber nach, wen Sie als Ersatz vorschlagen könnten? Fallen Ihnen alle Talkshows ein, aus denen Sie sich wegen des gemeinen Umgangstones und schlecht abgestimmter Redebeiträge rausgezappt haben?

Ich habe einen um Rat gefragt, der noch jedes Podium hinbekommen hat: meinen Freund Heiner Bielefeldt. Er lehrt an der Uni Erlangen und wirkt für die UN als Sonderberichterstatter für Religions- und Glaubensfreiheit. Hier seine Tipps, eingewickelt in meine Erfahrungen:

Erstens: Die Rollen der Teilnehmenden. Sie müssen bestens darüber Bescheid wissen, wer in welcher Rolle auf dem Podium sitzt. Welche Position vertritt er, für wen spricht sie, was weiß er (und was nicht)? Welche grundlegende Botschaft hat sie? Da helfen kurze Rückfragen ein paar Tage vorher, ein Blick in ihre Publikationen oder seine Website. Wenn Sie bei der Vorbereitung des Podiums dabei sind, umso besser: Stellen Sie die Leute zusammen, die Sie schon immer mal an einen Tisch bringen wollten, unter denen es ausreichend unterschiedliche Positionen gibt und die die Gesprächsfreude mitbringen, um ihre Debatten öffentlich zu führen.

Zweitens: Das Drehbuch. Jetzt bedarf es eines Drehbuches. Das müssen Sie schreiben. Die Etappen sind diese:

In der ersten Runde dürfen alle ankommen. Sie haben die Gelegenheit, kurz und knackig vorzutragen, wie sie die Sache sehen und worum es ihnen geht. Tendenziell eher keine Kurzvorträge, sondern ein Schlaglicht auf ihre Anliegen. Die Podiumsteilnehmer sollen sich erstmal wohl fühlen.

In der zweiten Runde dürfen Sie zu Ihren Überraschungen kommen. Quer zu dem, was in der ersten Runde gesagt wurde, schlagen Sie Rollenwechsel, ein Umdenken vor. Dabei geht es weniger um Wissen, sondern um Gespräch und Austausch. Ab jetzt sollte die Post abgehen und Sie müssen nur noch sanft nachstupsen oder das Gespräch wieder in die richtigen Bahnen bringen.

Sehr beliebt ist ja die Öffnung zum Publikum, die Verbindungen schafft, aber auch gern aus dem Ruder läuft. Eine einfache Regel: Die Fragen müssen erstens kurz und zweitens adressaten¬spezifisch sein – an eine Person gerichtet, nicht an mehrere auf dem Podium.

Nach der Öffnung darf aber das Podium wieder reden, am besten alle noch einmal kurz. Diese dritte Runde gilt dem Ausblick: Ideen und Perspektiven sind gefragt.

Drittens: Ihre Rolle! Sie sind der Gastgeber. Es geht nicht darum, die Leute bloßzustellen, die sich für ein Podium zur Verfügung gestellt haben. Das ist peinlich und unfair. Es geht darum, das aus ihnen herauszuholen, was sie zu bieten haben. Und dazu gehört natürlich auch, dass Sie bei Ihrem Drehbuch alle Offenheit behalten. Wenn Sie spontan sehen, dass sich auf ganz andere Weise als geplant ein Spannungsbogen abzeichnet, dann nur zu. Wenn Sie sehen, dass das Publikum Wichtiges zu sagen hat, nur zu. Hauptsache, Sie steuern!

Chairing a conference

Ich bitte um Nachsicht für den englischen Titel dieses Tipps: Mir gefällt es nur so gut, dass es im Englischen ein eigenständiges Verb für diese schöne und anspruchsvolle Tätigkeit gibt, das Leiten einer Konferenzdiskussion. Nicht gemein ist „moderieren“, das häufig als rein methodische Tätigkeit verstanden wird. Ob dreißig oder vierhundert Menschen im Raum sitzen, ja selbst wenn es nur um das Treffen des Leitungsteams geht, es ist eine hohe Kunst, die Diskussionen so zu führen, dass am Schluss ein Ergebnis vorliegt und auch noch alle zufrieden hinausgehen. Dazu nun mein Spickzettel.

Erstens: Können Sie die Agenda mitbestimmen? Manchmal wird man am Schluss als Chair reingeholt, obwohl andere sich das Konzept der Diskussion erdacht haben. Das ist eine knifflige Situation, besonders verbreitet bei der Leitung von Podien, über die wir hier auch noch mal reden. Aber sonst fängt alles mit einer gescheiten Agenda an, die zielgerichtet ist, die unterschiedlichen Standpunkte mit einer möglichst großen Spannweite an den Tisch bringt und bei der die Beiträge aufeinander aufbauen. Zum Agenda setzen gehört auch ein exzellentes Briefing für alle Vortragenden, das das Thema, Hinweise auf den voraussichtlichen Kenntnisstand des Publikums und unmissverständliche Zeitvorgaben umfasst.

Zweitens: Kennen Sie das Publikum? Wissen Sie, wer da mit welchem Standpunkt sitzt und voraussichtlich gegen Standpunkt x und besonders Person y opponieren wird? Auf wen Sie als Alliierte/n für ein kluges Vorgehen oder auch eine hilfreiche Zusammenfassung zählen können? Mein Vorgehen ist es, wenn ich hereinkomme, mich nur auf kurzes Geplänkel mit den Anwesenden im Vorraum einzulassen und dann gesammelt an meinen Platz als Vorsitzende zu gehen. Da sehe ich schon mal, wer so hereintrudelt, ich nicke den einen oder andern freundlich zu, aber bleibe vorn, ohne allzu deutlich Bekanntschaften oder Allianzen meinerseits zu demonstrieren. Ich bin der Chair für alle, nicht nur für meine Kumpels. Und dann stimme ich mich in fast meditativer Weise darauf ein, jetzt hier eine Dirigentin eines Konzerts zu sein, in der die Musik im Wesentlichen von den Anwesenden und nur wo es nötig ist auch mal von mir gespielt wird. Und im Geiste heiße ich das gesamte Publikum willkommen, einschließlich der potentiellen Querulanten.

Drittens: I chair!! Ich habe die Leitung fest in der Hand, begrüße klar und deutlich, nehme die volle Verantwortung für die Steuerung der Debatten und weise klar das Wort zu. Redner/innen werden kurz vorgestellt und nach den abgemachten 15 Minuten mit einem Hüsteln an die Zeitlimite erinnert, aber nicht unterbrochen. Wenn’s sein muss, schiebe ich ein diskretes Zettelchen rüber. Anschließend lasse ich die Voten zu, und zwar von Anfang an eingeleitet mit dem Hinweis, dass Fragen wie Diskussionsbeiträge willkommen sind, möglichst von einer maximalen Dauer von ___ Minuten, was auch immer passt. UND es gibt Voten, da weiß ich einfach, die müssen mehr Zeit haben. Weil die noch nie irgendwo reden durften, wegen ihrer Seniorität, wegen des Gewichtes ihres Votums. Auf jeden Fall gebe ich Raum für unterschiedliche Sichtweisen.

Viertens: Ich fasse zusammen. So sehr ich dafür bin, dass in erster Linie die Teilnehmenden sprechen, eine Diskussion ohne Zusammenfassung ist Blödsinn. An einigen Konferenzen wird diese Rolle von vornherein irgendjemand zugewiesen, die oder der besonders kenntnisreich ist und voraussichtlich fähig, die Voten aus der Diskussion aufzunehmen. Aber sonst ist das meine Aufgabe. Dazu muss ich mir während der Diskussion fortlaufend kurze Notizen zu wesentlichen Ergebnissen machen.

Fünftens: Ich schließe ab. Im Anschluss an meine Zusammenfassung weise ich darauf hin, was mit den Ergebnissen geschieht! Bearbeitet Sie jemand weiter, fließen sie in ein Empfehlungs-papier, führen sie zu einem Treffen in einem Ministerium? Das müssen die Leute wissen. Ich danke Publikum, Redner/inne/n und den Konferenzveranstaltern und verabschiede mich.

Innovatives Management

Human Ressources Management

Ich weiß, ich weiß, einige von Ihnen sind alte Hasen in der Branche. Dann können Sie ja jetzt weghören. Aber vielleicht interessiert Sie auch, was ich so beobachte – in unserem Non-Profit-Bereich. Ich fasse es nämlich nicht, in welchem Ausmaß hier die einfachsten Kinderregeln der Personalführung vernachlässigt werden. Und das liegt zum guten Teil daran, dass sich alle auf ihre tolle Menschenkenntnis verlassen. Das aber ist aus meiner Sicht ein Überstrapazieren derselben. Das ist ja fein, wenn Sie viel Gespür haben. Aber man kann mit einem Menschen auch REDEN und ihn etwas FRAGEN.

Also gut, wiederholen wir noch mal: Situation 1, alles ist ganz furchtbar, Sie haben eine Krise und möchten jemanden loswerden oder man will Sie loswerden. Wissen Sie, was man dann macht? Richtig, Ärger hin oder her, man führt ein ordentliches Gespräch, in dem man seinem Unmut in einigermaßen gesetzten Worten Ausdruck verleiht und im Anschluss an eine ebenso gesetzte Aussprache klare und verständliche Ansprüche formuliert, wobei man sich Veränderungen wünscht. Hier – und das ist manchmal nicht so einfach – kommt es darauf an, erreichbare Zielwerte zu formulieren, mit der auch der oder die Kritisierte einverstanden ist. Und umgekehrt, wenn man an Ihnen was zu kriegen hat – verlangen Sie eine Ihnen vollkommen verständliche schriftliche Formulierung dessen, was von Ihnen erwartet wird. Im Anschluss an eine Aussprache, die diesen Namen verdient.

Nehmen wir mal an, alle finden sich irgendwie und stellen fest, dass es doch miteinander gehen kann. Vielleicht findet ein Vorgesetztenwechsel statt, alles läuft plötzlich viel netter. Dann, und auch dann, wenn alle miteinander glücklich und zufrieden sind, also in Situation 2, ist ein wenigstens jährliches Gespräch darüber, wie es Ihnen mit Ihrem Job geht, wie man so schätzt, was Sie leisten, was sonst noch kommuniziert werden sollte, eine Selbstverständlichkeit. Ich kann mich aus meinem nächsten Umfeld gerade an vier oder fünf Leute entsinnen, die berichten, das hätten sie nie bekommen. Und an andere, die mir mit blütenreinem Gewissen erzählen, da laufe alles so prima, so was wie ein Mitarbeitergespräch brauche es da nun wirklich nicht. Sagenhaft. Im Institut für Menschenrechte hatten mein Kollege vom Vorstand und ich ein, zwei Abteilungsleitende, mit denen wir überaus zufrieden waren. Dann haben wir uns diese Stunde genommen und uns alle drei angegrinst und uns gegenseitig erzählt, wie glücklich wir miteinander sind. Und, glauben Sie es mir, irgendetwas Interessantes haben wir in dieser Stunde immer herausgefunden. Abgesehen davon, dass so gerade die Besten mitbekommen, dass man sich gern Zeit für sie nimmt.

Und schließlich in Situation 3 sind Sie in einer feinen Lage: Sie dürfen sich jemand Neues nach Ihrem Geschmack aussuchen. Prima. Sie überlegen sich also eine Stellenbeschreibung, bauen darauf eine passende Anzeige auf, inserieren an einschlägigen Orten und werden mit irgendwas zwischen dreißig und ein paar Hundert Bewerbungen beglückt. Nach sorgfältiger Auswahl entsprechend der Kriterien in der Anzeige haben sie noch irgendwas zwischen fünf und fünfzehn Dossiers auf dem Schreibtisch. Weiter geht es mit Gesprächen.

Nun, auch hier beobachte ich besonders drei Fehler: Erstens, es wird nicht getestet. Goodness me! Testen Sie! Sie sind immer auf der sichereren Seite, wenn Sie testen. Ich gratuliere Ihnen zu sorgfältiger Auswahl nach Kriterien und einem guten Riecher, aber bitte verlangen Sie nicht von sich, Leistungsfähigkeit ebenso wie Chemie nur zu erspüren. Das schafft man nicht; es ist ein Überstrapazieren der Intuition. Zweitens, wenn Sie irgendetwas stört im Rahmen des Verfahrens, befassen Sie sich damit. Ihre Abwehr kann gute Gründe haben. Und drittens, was ich ganz verrückt finde: Viele wissen sogar vor der Einstellung um Schwachstellen von Kandidaten und ignorieren dieses Wissen. Sie reden offensichtliche Schwachstellen schön, weil das Verfahren jetzt endlich abgeschlossen werden soll. Das ist umso üblicher, je dünner die Luft wird. Zur Erinnerung: Es geht hier um jahre-, ja jahrzehntelange Arbeitsbeziehungen.

Das Experiment

Fragen Sie mal herum in Ihrem Bekanntenkreis, wer diese Instrumente anwendet. Und, sofern Sie selbst in einer Institution arbeiten, fordern Sie Ihr Mitarbeitergespräch ein, testen Sie, sprechen Sie mit Menschen, auf die Sie ärgerlich sind! Und würdigen Sie die, mit denen Sie glücklich sind. Ihr Umfeld wird es Ihnen danken.

Zu tun, was ich am besten kann

Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?

Das ist die zentrale Frage, die sich herauskristallisierte, als das Gallup – Institut vor mehr als zehn Jahren 80.000 erfolgreiche Führungskräfte befragte – auf der Suche nach Schlüsselfaktoren für großartige Leistungen.

Jeden Tag das zu tun, was ich am besten kann.

Ist für Sie Alltag, oder? Sie kennen Ihre Stärken, haben sie prima ausgebildet, setzen Sie im Alltag ein und verbringen deshalb ein äußerst befriedigendes Leben. Ihre Schwächen sind Ihnen egal – alles, wo Sie wirklich schwach sind, haben Sie delegiert an jemanden, der das gern tut und Sie haben die Hände frei, Ihre besten Seiten in großer Befriedigung jeden Tag zum Tragen zu bringen. Auch Ihre Mitarbeitenden – so Sie welche haben – dürfen sich ganz auf ihre Schokoladenseiten konzentrieren. Niemand belehrt Sie, schon gar nicht Sie selber, Sie sollten Ihre Schwächen endlich überwinden.

Ist nicht so? Tja. Ein Fokus auf Stärken statt auf Schwächen ist merkwürdigerweise in unserer Kultur fast ein kontraintuitives Konzept. In der Schule waren die Stellen rot angestrichen, an denen wir etwas falsch gemacht haben. Nicht die, wo wir was Tolles überlegt hatten. Jedenfalls häufiger.

Oder ist im Non-Profit-Bereich vielleicht einfach noch nicht angekommen, was in der Wirtschaft Alltag ist? Ich habe Margrit Reck-Roulet gefragt, Director of Human Resources für Südostasien in einem transnationalen Konzern:

Ressourcenorientierte Ansätze sind bekannt und beliebt. So richtig umgesetzt werden sie aber selten. Es ist viel einfacher, Schwächen aufzuzeigen als auf Stärken aufzubauen, da das eine andere Sichtweise verlangt, die weit tiefer greifen würde. Führungskräfte können Schwächen erkennen, aber es fällt ihnen viel schwerer, zu sagen, was die Stärke einer Person ausmacht. Da genügt es nicht, von Entwicklungspotentialen statt von Schwächen zu sprechen – das ist immer noch derselbe Ansatz nur in einem neuen Kleid.

Das Buch, in dem die Gallup-Studie vorgestellt wird (Marcus Buckingham/ Curt Coffman: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, Campus Verlag 2005), habe ich seinerzeit verschlungen. Der stärkenbasierte Ansatz schien mir sehr klug, und die Geschichten von Top-Managern haben mich fasziniert, die den Kampf gegen die Schwächen ihrer Mitarbeitenden aufgegeben haben und sich stattdessen für ihre genuinen Fähigkeiten und Leidenschaften interessierten. Mit großem Erfolg, und zur Erleichterung ihrer hervorragenden Leute, die sich austoben durften, wo sie großartig sind. Diese Grundausrichtung hat mich bei mehreren Führungsentscheidungen in den folgenden Jahren beeinflusst – es haben vielleicht nicht einmal alle Beteiligten gemerkt, aber wir waren ein paar Konflikte los und alle hatten bessere Laune. Eigentlich wissen wir es doch: Stärken sind viel wichtiger: Leute haben mehr Spaß, werden häufiger gelobt und machen gute Arbeit.

Das Experiment:

Achten Sie mal auf Stärken. Bei Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitenden, Menschen, denen Sie zufällig begegnen, sich selbst. Und schließen Sie ein paar weitere Fragen an: Weiß dieser Mensch wohl um diese Stärke? Macht sie etwas damit? Bekommt er den Spielraum, darauf aufzubauen?

Konflikte

Konflikte sind ja ungeliebte Kinder. Zu Unrecht, wie ich finde. Weil sie so gemein sind, werden sie weg geschoben, möglichst schnell „gelöst“, oder sie führen dazu, dass eine (Arbeits-)beziehung stecken bleibt. Mit dieser Kultur der Konfliktablehnung lassen wir uns ganz wesentliche Informationen entgehen – vielleicht muss sich hier einfach etwas weiterentwickeln? Oder wir müssen einfach mal anhören, wer hier was will?

Worüber wird um sie herum gestritten? Haben alle Beteiligten die Gelegenheit, einfach ihren Standpunkt zu sagen? Oder verbieten sich alle schon vorher den Mund und sagen, sie würden sowieso nicht gehört oder respektiert? Das ist nämlich das Übliche. In hierarchischen Strukturen sagen viele Menschen in untergeordneten Positionen, es hätte keinen Zweck, etwas zu sagen. Und die Chefs sagen dasselbe – arbeitsrechtliche Überlegungen spielen da eine Rolle, aber auch mal Mangel an Mut. Was bei all dieser Verdrucktheit vergessen wird: Unter all dem liegen einfach – unterschiedliche Standpunkte und unterschiedliche Anliegen. Und, ist das so schlimm?

Das Experiment:

Dazu die ganz einfache Empfehlung: Wie wäre es, wenn Sie bei der nächsten Gelegenheit Ihren Standpunkt und Ihre Anliegen ganz deutlich vertreten? Und das dann netterweise auch den anderen zugestehen?

Techniken

Meine Aufgabe?

Vor ein paar Wochen landete ich mit einem Klienten beim Thema Umgang mit problematischem Verhalten von Mitarbeitenden. Er berichtete, dass eine Mitarbeiterin munter Fristen verstreichen lässt und sich hundertprozentig darauf verlässt, dass er sie nach oben deckt. Er darf sich blamieren, sie zuckt mit den Achseln und weist darauf hin, sie habe zu viel zu tun. Irgendwann hatte mein Klient genug und hat ihre Verantwortung dafür, dass die Frist nicht eingehalten war, nach oben sichtbar gemacht. Große Aufregung! Wie kann er so gemein sein!

Wir gingen dann seine Möglichkeiten durch, mit der Mitarbeiterin eine grundsätzliche Klärung zu erreichen. Er schlug vor, ihr deutlich zu machen, wie unangenehm es für ihn ist, immer wieder für ihre mangelnde Termintreue gerade stehen zu müssen, und dass es wohl das mindeste sei, eine Fristverlängerung rechtzeitig zu beantragen, und dass sie ja schon viel auf dem Schreibtisch hätte, aber dass das auf einer anderen Ebene gelöst werden müsse, und dass sie auch einen Kurs zu Arbeitsorganisation besuchen dürfe und…

Halt! habe ich gerufen. Hörst du dich?

Angemessen wäre es, dass du in der Tat deutlich machst, wie unangenehm es für dich ist, immer wieder für ihre mangelnde Termintreue gerade stehen zu müssen. Punkt.

Luft holen.

Schweigen.

Deine Gefühle im Raum stehen lassen.

Es ist an der Mitarbeiterin, sich erst mal dazu zu äußern. Du kannst ihre Reaktion nicht einfach mit einem Schwall weiterer Erläuterungen und Lösungswege übergehen. Wer weiß, wo ihr landet, wenn sie dir erst mal nachfühlt. Sich vielleicht entschuldigt. Die Dinge aus ihrer Sicht erklärt. Ihre Ideen für eine Lösung einbringt.

Die Frage, um die es geht, ist: Was ist hier mein Job? Sein Job ist es, das Problem aus seiner Sicht darzustellen. Ist peinlich. Punkt.

Lösen muss sie es.

Das ist für Führungsaufgaben relevant, aber ich entdecke es an vielen anderen Orten. Es hat sehr viel mit Authentizität zu tun – wir wagen es fast nicht, andere unserer Enttäuschung, Verlegenheit, unserem Ärger oder auch unserer Dankbarkeit auszusetzen. Statt aber unseren Job vollkommen auszufüllen – indem wir präsent und spürbar auftreten – nehmen wir schon vorweg, wie die anderen reagieren könnten. Das ist unangemessen. Angemessen ist es, unseren Teil auszufüllen und dann zu beobachten, was die anderen Menschen damit machen. Und dann? Das wird uns schon einfallen, wenn wir gut zugehört haben.

Das Experiment:

Ob Sie führen, kommunizieren, zusammenarbeiten: Wenn’s verzwickt wird, halten Sie einen Moment inne. Was ist hier mein Job? Lassen Sie die anderen ihren machen. Ihrer wird dann viel übersichtlicher.

Ordnung

Neulich rief meine Freundin genau im richtigen Moment an. Na, was machst Du? fragte sie. Ich habe meinen Bürokram aufgeräumt! prahlte ich. Neue Regale, die Plastikkästchen gestapelt, und alle beschriftet, und dann so schicke Ordnerrücken mit Kirschblüten und Flamingos… O, sagte sie, das kenne ich. Vor ein paar Wochen habe ich meine Finanzakten aufgeräumt – man fühlt sich so wahnsinnig gut danach! Wir kriegten uns kaum wieder ein.

Also, aufräumen hat was. Hier drei Ebenen, die je nach Lage passen:

1. Aufräumen.

Nicht lange reden, einfach aufräumen. Ob es der Badezimmerschrank ist, das Küchenregal, die Sockenschublade, ob es die Finanzakten sind oder alte E-Mails: Einfach machen. Ein, zwei Stunden und die Angelegenheit lichtet sich. Immer wenn ich einen Job beendet habe und meine Büros für meine Nachfolger ausgemistet habe, habe ich gedacht: Diesen Grad an Aufgeräumtheit hätte ich mir eigentlich auch vorher gönnen können.

2. Listen

Wenn es eigentlich eine ganze Menge gibt, was Sie schon immer aufräumen wollten: Eine Liste ist gut. Sie ist auch nicht einfach als Verschieben zu bewerten, denn Sie haben ja nicht zu allem Zeit, jedenfalls heute nicht. Einfach mal die ganzen kleinen Sachen notieren, von denen Sie immer flüchtig denken, dass Sie sie mal erledigen, aufräumen, beseitigen, wegschmeißen oder nähen wollten: Auf die Liste damit. Und die Liste – ich habe sie im Mobiltelefon – ganz allmählich bearbeiten, jede Woche eine Sache erledigen. Sie wird immer kürzer.

3. Listen höherer Ordnung

Dinge, die man eigentlich alle mal tun will, lassen sich nach dem bekannten Schema ordnen:

Dringend und wichtig

Dringend, aber unwichtig

Wichtig, aber nicht dringend

Wichtig und dringend

Dieses Schema hat magische Kraft. Es geht einem ein Licht auf, was man sich alles entgehen lässt, weil sich die Dringlichkeit immer so wichtig macht.

Das Experiment:

Wenn Ihnen das nächste Mal durch den Kopf schießt, was Sie „eigentlich“ mal tun wollten: Tun Sie es. Oder fügen Sie es Ihrer Liste zu. Oder fragen Sie sich, wo sie es in der Liste höherer Ordnung einordnen würden!

Zeitmanagement

Unglaublich, wie viele Bücher es gibt, die Werkzeuge zu diesem Thema anbieten. Dabei ist es natürlich Unsinn, zu meinen, die Zeit könne „gemanagt“ werden. Aber gut, auch ich habe mich natürlich schon sehr viel gefragt, wie ich denn nun besser mit meiner Zeit umgehen könnte und mir in den letzten zwanzig Jahren viele nutzreiche Techniken angeeignet. Heute verbringe ich den größten Teil meiner Tage selbstbestimmt – das war es, worauf es mir ankam. Entweder ich tue etwas, was ich als sinnvoll erachte oder es ist angenehm; das meiste ist beides.

Jede dieser Zeitmanagement – Techniken lässt sich auf drei Grundbegriffe zurückführen.

Der erste ist Effizienz. Effizientes Arbeiten erlaubt die Erledigung jeglicher Vorgänge in kurzer Zeit oder steht jedenfalls vom Zeitaufwand her in erfreulichem Verhältnis zum Nutzen der Angelegenheit. Effiziente Sitzungsvorbereitung gibt allen, die daran teilnehmen, alle Informationen, die sie sinnvollerweise schon vorher lesen oder überdenken, und zwar in einem Zeitraum, der angemessen ist. Der Tagesordnung ist auch noch zu entnehmen, was hier überhaupt besprochen und entschieden werden soll, und sie setzt einen Zeitrahmen fest, der der Bedeutung der Entscheidung in etwa gerecht wird.

Die zweite Technik ist Effektivität. Effektivität hat die angestrebten Ziele im Auge und bewertet Maßnahmen danach, ob sie zu diesen führen. Die Sitzung könnte zum Beispiel der Entscheidung über die Annahme eines Auftrages dienen. Da sich viele an der Durchführung des Auftrages beteiligen werden, ist eine gemeinsame Abstimmung angemessen, weil sie motiviert und alle wichtigen Informationen zusammen getragen werden. Wenn auf dieser Grundlage Argumente für und gegen die Durchführung abgeglichen werden und eine Entscheidung gefällt wird, ist die Sitzung effektiv. Jedenfalls dann, wenn eine effiziente Sitzungsleitung die Diskussion zügig und freundlich steuert.

Die dritte Technik fragt nach Prioritäten. Entspricht die Anfrage, über die an der Sitzung entschieden wurde, den Prioritäten der Organisation oder bedient sie einen Nebenschauplatz? Liegt auf der Hand? Vor zwei Monaten wurde beschlossen, Aufträge dieser Art nur noch durchzuführen, wenn sie gleichzeitig die Regionalkompetenz der Organisation erhöhen? Dieses Angebot bedient aber nur deutsche Stakeholder?

In diesem Fall gehört das Thema natürlich nicht auf die Tagesordnung, sondern in den Papierkorb. Und Sie wenden sich getrost Ihren Prioritäten zu.

Das Experiment:

Drehen Sie die Reihenfolge mal um: Wenn Sie sich bei Überlegungen zu effizienter Durchführung und effektiven Maßnahmen wieder finden, holen Sie einmal tief Luft und fragen Sie nach den Prioritäten. Und wessen Priorität ist das Vorhaben? Ihrer Arbeitgeber? Ihre eigene? Ihrer Familie? Sind Sie sicher, dass Sie von der Priorität überzeugt sind? Dann ist es sicher sinnvoll, über effektive Maßnahmen und effiziente Durchführung nachzudenken.